对于组织的成功，从不同的角度看可以发现不同的原因，由此可以归纳出形形色色的解释体系，如机会、环境、资源等等，但对管理的思考，应该从最本质的底层思考，发现本源。是什么决定一个组织区别于另一个组织，是我们任何管理者都应思考的问题。
一、成长的困惑
在组织发展的过程中，有两类成长的困惑伴随始终，一类是前期的成功日益成为之后发展的障碍，另一类是在组织刚性扩张时规模不具有效益。
（一）机制僵化
在一个组织的生命周期中，每一次的建立都是下一次打破的基础，建立各种规则是从考虑规避风险的角度考虑的，就像人类群居，主要目的也是为了抵御外部威胁。但随着环境的不确定性、复杂性日益增加，成功和风险如影随形的关系更加紧密。
随成长的是不断编织的各种体系，以求在变化中力争稳定，但慢下来你会发现，结果不是预想的那样，问题很可能更严重。日益严密的机制使得所有的决策更多从规避风险出发，而不是获得成功。在内耗逐渐明显的情形下，做成一件事越来越困难，精致的利己主义者大行其道，团体利益博弈成为主流。
各种流程延长，权力损耗，看上去人人参与决策，实际人人都不负责，因为没有人站在全局来考虑问题，局部利益主导了决策，结果追求局部最优成为价值取向。权利和责任的匹配错位，使得机会主义和绩效近视更加普遍，组织的能力被各种噪音掩盖，扭曲主流价值导向，“干得好不如汇报得好”成为常态。
组织发展日益僵化，实际上反应的是一种利益冲突，只不过大部分人不承认而已。发展的趋势，势必产生副产品，当积累到一定程度的时候，个人诉求和组织诉求不一致，利益个体联合时候，组织的代表所采取的任何改革都会受到抵制，个别既得利益者成为发展的障碍。
马克思对历史的利益分析法在组织发展中依然有很好的启发意义。长期主义不过是把利益分配作了规划，避免短期的浪费，以及机会主义的入侵，但是长期也显现出折中的迁就，使得很多工作在一个良好开机后又原路返回。
可以这样说，所有为今天成功的努力，都是明天取得更大成功的障碍，欣慰的是，还是有人能超越眼前，看到长远，这也许就是我们说的企业家。
（二）边际递减
规模壮大，理论上可以降低成本，获得规模效益，但前提是成本的可共享性。
但组织的发展中，相互创造彼此存在价值的机会，日益壮大的非直接价值创造部门，分离出一种平衡的机制。这一机制，可能产生一种相互抵消的组织绩效，让看上不错的业绩，很可能没有形成合力。
随着信息技术的发展，边际递减的到来更加快速，经常发现，团队壮大后，没有获得相应的效应，如果从边际贡献的角度看，很多增长是没效率的。特别是随着共享经济及知识信息的普及，创新成本直线下降，组织垄断优势周期不断缩短，跨界竞争激励，原先占有的领先红利消退。
大而不强、虚胖的组织，主要原因是价值识别的困难。过多的流程，看上去人人都参与了，但不知道贡献率，真要去识别，成本很高。
泥沙俱下，没有科学的价值识别机制，“大锅饭”是避免不了的。这不是最要紧的，更为致命的的是，不创造价值的人形成文化，逆向淘汰价值创造者，历史上的悲剧无不是从点开始恶化的。
当组织的边际收益小于边际成本时，个人也处于这个法则中，核心人物离去的关键广告效应和外部环境的从众效应，让组织失去了自我修复的机会，所以经常会听到，天不假年，如果再有一点时间，结局不会那样，这一哀叹成为所有失败者最后的哀嚎。
不是没有时间，而是错过了太多的机会。面对充裕的机会，人们习惯性的合理化自己的行为，使浪费更加理直气壮，每一个失败的个体，应该仔细回顾一下，真的是一点机会都没有吗？成功的道路千差万别，但失败的带路背后却惊人相似。
二、何谓组织能力
组织优于个人，是被实践不断检验的一条经验，组织能力建设，成为我们应对未来挑战的关键。个人的观察思考，我认为组织能力是组织发展过程中，着眼于目标实现，不断整合优化内外部要素，形成的一种自我驱动的力量。判断组织能力，可以从五个纬度进行界定。
（一）效率
投入产出率，就是结果产出和投入人员能力的比率，只有大于1,才有效。马云所言，用平凡人做不平凡的事就是这个意思，抱怨没有优秀人才，就对了，组织能力就是在这种条件下的体现，在限制下获得成功的能力。
用一流的人才创造出一流的业绩，组织能力也就一般，用平凡的人创造出一流的业绩，才是组织能力的威力所在。
强调人的因素，本身没问题，但忽视组织能力的建设，是很多虽有一流人才、一流技术最终失败的深层原因，独木难成林，你会看到，很多管理工作单个来看，是有成效的，但没有形成系统体系，成效有限。对一栋楼的改造，最好的是推倒以后重来，而不是补丁式的调整，这种割裂整体功能的做法最会被采用，可能会周期短见效快，能及时反应呼声，但却是下下策。
毛泽东是组织大师，将积贫积弱的人民组织起来，建立了新中国，实现独立自主的发展，获得1+1大于2的效果。在《论持久战》中，明确提出，如此广土众民的国度，只要组织得当，一定能积累丰富的人力、物力和财力，使得国力提升，战胜侵略者是必然。
同样，国共的较量中，在人才储备、军事力量、武器装备、基础资源等方面，国民党占据优势，但在组织效率方面，共产党独占优势，使得有限的资源发挥极致优势，扭转形式。国民党固有的优势却相互掣肘，无法发挥对整体的作用。
所有的优势，如果没有组织的效率，是很难得到有效发挥的，这也是我们制度创新的根源。竞争在很大程度上是机制效率的竞争，在智能时代，储存优势将被使用效率替代，这个趋势日渐明显。
衡量一个组织不是看你拥有的固定优势，而是看你使用的效率，很多人在这里容易产生错觉，认为获得占有更安心，实际上，使用才是价值的关键。
（二）学力
人的成长是组织成长的关键，华为的成功是在学习西方的过程中，不断积累组织资本，以组织的优势不断获取外部机会，通过内化，不断提高组织的学习能力。
学习能力是利润的来源，随着学习的内化，学习曲线在组织中得到延伸推广，在高效的同时实现优质，并逐渐形成一种核心竞争能力。只有你的速度超越外部变化，才能生存，超越竞争对手，才能获胜。
组织的产出有三种，一是产品，二是知识，三是人才，三者依次提现组织的水平，学习能力是三种产出的关键连接。
组织的学习能力通过两种方式作用于产出，组织文化和组织知识。组织文化会推动成员实现行为调节引导，降低沟通成本，形成目标共识，推动组织绩效的实现。组织知识是生产要素，也是生产工具，更是产品本身，能在更大范围内配置资源，扩大生产可能边界。特别是隐性知识的传播共享使用，将塑造组织的特性，而组织的特性，是组织成长的关键。
没有学习力，组织账上的所有资产都是成本。如何实现优秀人才批量复制，自我管理，是组织学习能力的重要方面。
一项工作，既要看完成的情况，又要看该项工作对组织的训练提高情况，没有组织的学习提高，效率的持续提升就会受影响。
在组织的发展中，事务会不断的增加，应对有两种方式，一种是不断增加人手，这不太可能，不单是从财务成本上，就是管理协调也不现实。二是提高学习能力，提高应对的效率和质量，这一种方法更具可行性。
很多人把学习作为一种负担，加上组织的不重视，成员和组织的学习能力急剧下降，自然导致业绩下降。但很多人只抓住现象，提出业绩改善计划，而忘记了能力的改善，最终无法实现业绩根本的改善。
（三）自律
成功永远是一次孤独的远征，正像《清教徒的礼物》一书中说的，“在孤独中自得其乐的不是野兽，就是上帝”，创始人的心路是一场煎熬。
年，常驻硅谷的精神病学家MichaelFreeman进行了一项针对于探究精神病与企业家精神之间的关系的学习。经过他数年的研究，他发现企业家身上的多种人格——例如创造力、性格外向、开放、爱冒险等等，恰好与ADHU（多动症）患者、双相情感障碍患者、抑郁症患者、药物滥用患者身上的特征有共通之处。
Freeman的另一项研究发现，近乎一半的创始人/CEO，在人生的某一段时期，都经历过某种程度上的精神问题。
自律是一种克制的姿态，失败并不是缺少机会，而是低效的利用机会，对于成功，一次足以。
据《荷马史诗》记载，大英雄奥德修斯英勇善战，足智多谋，他以木马计里应外合，攻破了希腊联军长达十年未能攻下的特洛伊城。英雄凯旋归故里，路过大海，海面上有一座岛屿，岛屿上住着会唱魔歌的海妖，歌声充满了蛊惑力，过往的海员无不受到迷惑，驾船驶向礁石船毁人亡。奥德修斯听从了女神喀耳斯的忠告，命令部属们用蜡塞住耳朵，然后又让人把他捆在桅杆上。距离魔岛越来越近，魔歌越来越响亮和迷人，奥德修斯的理性无数次被击穿，无数次想挣脱束缚扑向诱惑……然而他挺住了。
保持组织的克制，是清晰面对外部挑战的前提。很多组织，四面出击，看似没放弃任何机会，实际上是浪费，因为所有的成功，无不是时间的长期积累，你看到的一夜暴富、一夜成名，谁有知道背后的艰辛呢？背后无不是人性的对练和煎熬。
明白自己不擅长什么，和明白自己擅长什么同样重要，孙子兵法说的“知己知彼”，就有这层含义。最大的忧患是觉得自己天下无敌，觉得自己在某一方面、某一阶段成功了，就能事事时时成功，什么我都能做，什么也不专注。
专注是组织能力的重要板块，机会主义人人都能做到，实际上获得一个平均的市场业绩，因为新出现者从来都不会缺少，不是市场竞争太激烈了，而是你的选择太雷同了。专注是一种勇敢走少数人的路，借助时间的指数增长力量，获得空白机会区。
华为公司同样在这方面变现明显，90年代的深圳，做什么都别比当时信息技术产业来钱快，但任正非从长期考虑，进入门槛相对高的信息技术行业，以组织的自律，专注主航道，形成高强度的压强，持续对准一个目标，获得今日的显著成就。
（四）活力
任正非在成立总干部不上的讲话，总干部部的职责是建立河堤，保障水流畅通，而不是管理水流。组织活力一直是华为管理工作